TIỂU LUẬN CHUYÊN ĐỀ BỒI DƯỠNG THEO CHUẨN CHỨC DANH NGHỀ NGHIỆP

TIỂU LUẬN CHUYÊN ĐỀ BỒI DƯỠNG THEO CHUẨN CHỨC DANH NGHỀ NGHIỆP - Tạo động lực làm việc điều dưỡng

Khi học xong lớp chức danh nghề nghiệp các bạn phải làm bài thu hoạch, làm tiểu luận để nộp về trung tâm đào tạo. Trong quá trình học đôi khi chưa chuẩn bị để nghe hướng dẫn viết cụ thể, viết như thế nào cho đúng yêu cầu. Thì đây là hướng dẫn cụ thể và đầy đủ nhất theo video sau:

Bìa

BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y DƯỢC CẦN THƠ

TIỂU LUẬN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐIỀU DƯỠNG

TẠI KHOA …………. BỆNH VIỆN …….

HỌ VÀ TÊN HỌC VIÊN: NGUYỄN VĂN A

LỚP BỒI DƯỠNG CHỨC DANH NGHỀ NGHIỆP VIÊN CHỨC Y TẾ

ĐIỀU DƯỠNG CHÍNH HẠNG 2

CẦN THƠ - 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyễn Văn A , học viên lớp bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp Điều dưỡng/HS/KTV hạng 2, tại Sở Y tế tỉnh …, xin cam đoan:

Đây là tiểu luận của riêng tôi, các số liệu, kết quả và các thông tin được sử dụng nêu trong tiểu luận là trung thực. Bài viết được tham khảo có trích dẫn rõ ràng và chưa được từng ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những cam kết này!

Cần Thơ, ngày .... tháng 7 năm 2021

Người cam đoan

Nguyễn Văn A

MỤC LỤC:

I. Đặt vấn đề......................................................................................................... 1

II. Mục tiêu.............................................................................................................. 1

III. Nội dung ........................................................................................................... 2

3.1. Các nghiên cứu trong và ngoài nước.................................................................. 2

3.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới.............................................................. 2

3.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước................................................................ 4

3.2. Thực tiễn hoạt động tại khoa.............................................................................. 6

3.2.1. Thuận lợi...................................................................................................... 6

3.2.2. Khó khăn...................................................................................................... 9

3.2.3. Một số giải pháp để tạo động lực làm việc cho điều dưỡng......................... 9

IV. Kết luận và khuyến nghị................................................................................... 15

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC VIẾT TẮT

BS : Bác sĩ

CBVC: Cán bộ viên chức

ĐD: Điều dưỡng

NXB: Nhà xuất bản

I. ĐẶT VẤN ĐỀ:

Ngày nay toàn cầu hóa diễn ra sâu rộng, các liên kết kinh tế xuất hiện, thúc đẩy sự phân công lao động sâu sắc, hình thành các chuỗi giá trị toàn cầu, cạnh tranh kinh tế diễn ra quyết liệt và mỗi quốc gia, mỗi đơn vị phải dành cho mình ưu thế trong cuộc cạnh tranh đó. Trong đó, nguồn lực con người là nhân tố quan trong nhất đối với sự phát triển của bất kì từ tổ chức, quốc gia và dân tộc. Bởi phải có những con người đủ khả năng, đủ trình độ thì mới tạo thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và năng động trong quá trình phát triển.

Trong bệnh viện, Điều dưỡng (ĐD) là một mắc xích của hệ thống ngành Y tế, nhiệm vụ chính của ngành nghề là điều trị, chăm sóc, phục hồi chức năng và giáo dục sức khỏe cho người bệnh [1]. Công việc của người ĐD hết sức vất vả, tham gia trực gác bất kể ngày đêm để hoàn thành công việc được giao. Để có động lực làm việc cho điều dưỡng cần xây dựng môi trường làm việc tốt, chế độ tiền lương, phân bố nguồn nhân lực phù hợp, từ ban giám đốc, các phòng chức năng, đến ban lãnh đạo khoa phải luôn tạo điều kiện, động viên cân bằng cuộc sống, cũng như đánh giá những đóng góp của mỗi cá thể [5]. Điều này, đối với người lãnh đạo, người quản lý cần phải nắm chắc đặc điểm thông tin của ĐD, phải hiểu biết sâu sắc để khuyến khích, động viên họ có những suy nghĩ tích cực thúc đẩy động lực ngay chính trong môi trường làm việc và tạo ra năng lượng tích cực cho chính họ và đồng nghiệp. Tại …………, ĐD chiếm trên 50% số lượng nhân viên khoa, người điều dưỡng tiếp xúc với người bệnh nhiều nhất trong bệnh viện.

Với những lý do trên, tôi viết tiểu luận “Tạo động lực làm việc cho điều dưỡng tại khoa ………, Bệnh viện …………… với 2 mục tiêu:

II. MỤC TIÊU

1. Phân tích thực trạng trong công việc của điều dưỡng.

2. Đề xuất một số giải pháp liên quan đến điều dưỡng để tạo động lực cho điều dưỡng.

III. NỘI DUNG

3.1. Các nghiên cứu trong và ngoài nước

3.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Vào những năm cuối thế kỷ 19, việc kích thích, tăng cường hiệu quả lao động, hiệu xuất làm việc, các nhà nghiên cứu theo trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hóa công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất, đã đặt nền móng giúp khoa học quản trị, quản lý nguồn nhân lực phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21.

Trên thế giới, động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả. Có rất nhiều nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động nhưng phải kể đến một số học thuyết tiêu biểu như: Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959) và một số nghiên cứu nhấn mạnh cần giúp đỡ nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc.

Theo học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu và sắp xếp theo 5 bậc như sau [10]:

Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu về thể chất và sinh lý: là nền tảng của hệ thống phân cấp nhu cầu, và được ưu tiên hàng đầu. Nhu cầu thể chất bao gồm: oxy, thức ăn, nước uống, bài tiết, vận động, ngủ, nghỉ ngơi… Các nhu cầu này cần được đáp ứng tối thiểu để duy trì sự sống. Đáp ứng nhu cầu thể chất là một phần quan trọng trong kế hoạch chăm sóc cho trẻ em, người già, người có khuyết tật và người ốm. Bởi vì, những nhóm người này cần sự hỗ trợ để đáp ứng nhu cầu cho chính họ.

Nhu cầu an toàn và được bảo vệ: được xếp ưu tiên sau nhu cầu thể chất bao hàm cả an toàn về tính mạng và an toàn về tinh thần. An toàn về tính mạng nghĩa là bảo vệ cho người ta tránh được các nguy cơ đe dọa cuộc sống và an toàn về tinh thần là tránh được mọi sự sợ hãi, lo lắng. Người bệnh khi vào bệnh viện có sự đòi hỏi rất cao về nhu cầu an toàn và bảo vệ vì cuộc sống, tính mạng của họ phụ thuộc vào cán bộ y tế.

Để giúp bảo vệ người bệnh khỏi bị nguy hiểm, người điều dưỡng phải biết rõ tính chất, đặc điểm của người bệnh và nhận biết rõ bất kỳ những tai biến nào có thể xảy đến cho người bệnh, và nếu có biến chứng xảy ra, người điều dưỡng có thể xử trí một cách thông minh.

Nhu cầu tình cảm và quan hệ: mọi người đều có nhu cầu tình cảm, quan hệ bạn bè, hàng xóm, gia đình và xã hội. Các nhu cầu này được xếp vào nhu cầu ở mức cao. Nó bao hàm sự trao - nhận tình cảm và cảm giác là thành viên của gia đình, đoàn thể, xã hội… Người không được đáp ứng về tình cảm, không có mối quan hệ bạn bè, xã hội có cảm giác buồn tẻ và cô lập. Người điều dưỡng cần xem xét nhu cầu này của người bệnh khi lập kế hoạch chăm sóc.

Nhu cầu được tôn trọng: sự tôn trọng tạo cho con người lòng tự tin và tính độc lập. Khi sự tôn trọng không được đáp ứng, người ta tin rằng họ không được người khác chấp nhận nên sinh ra cảm giác cô độc và tự ti. Điều dưỡng đáp ứng nhu cầu này của người bệnh bằng thái độ thân mật, niềm nở và chú ý lắng nghe ý kiến của người bệnh.

Nhu cầu tự hoàn thiện: là mức cao nhất trong hệ thống phân loại nhu cầu của Maslow và Maslow đánh giá rằng chỉ 1% dân số trưởng thành đã từng đạt đến mức độ tự hoàn thiện. Nhu cầu tự hoàn thiện diễn ra trong suốt đời, nó chỉ xuất hiện khi các nhu cầu dưới nó được đáp ứng trong những chừng mực nhất định. Các nhu cầu cơ bản càng được đáp ứng thì càng tạo ra động lực sáng tạo và tự hoàn thiện ở mỗi cá thể. Người điều dưỡng cần biết đánh giá đúng những nhu cầu, kinh nghiệm, kiến thức và thẩm mỹ của người bệnh để từ đó có sự quan tâm và lập kế hoạch chăm sóc thích hợp.

Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, các học thuyết đã đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động. Mỗi học thuyết chỉ đề cập đến một hoặc một số khía cạnh về tạo động lực làm việc cho người lao động hoặc dựa trên những học thuyết về tạo động lực. Qua nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động trên thế giới có thể có một cái nhìn tổng thể về tạo động lực cho người lao động và đưa ra cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động, lựa chọn mô hình để xây dựng khung nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc đối với người lao động trong các đơn vị sự nghiệp công lập, cũng như tại khoa ……….., Bệnh viện ……… An Giang.

3.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước

Ở trong nước, đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động ở các lĩnh vực khác nhau, nhất là trong các đơn vị doanh nghiệp nhà nước và hành chính nhà nước, một trong số đó như:

Quyển sách chuyên tham khảo “Quản lý công” (2015), của đồng tác giả Trần Anh Tuấn và Nguyễn Hữu Hải, NXB, Chính trị quốc gia, đã hệ thống các khái niệm về động lực làm việc, vai trò của tạo động lực làm việc và phân loại động lực làm việc trong khu vực công; các học thuyết, lý thuyết tiêu biểu về tạo động lực và một số kỹ thuật tạo động lực làm việc [11].

Luận án của Nguyễn Thị Phương Lan (2015). “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, Luận án tiến sĩ quản lý công”. Trong nghiên cứu này tác giả đã phân tích đánh giá, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu nhằm xây dựng cơ sở cho việc nghiên cứu thực tế vấn đề để tạo động lực làm việc cho công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho các công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước [6].

Luận văn của Nguyễn Thùy Linh (2015), Động lực làm việc của viên chức bệnh viện Y Hà Nội, luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia. Trong luận văn này tác giả đã phân tích các ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm góp ý phần tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả làm việc của trường Đại học Y Hà Nội nói riêng và các cơ quan hành chính sự nghiệp nói chung [7].

Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu trực tiếp về đề tài tạo động lực cho BS tại các bệnh viện là không nhiều, có thể nêu một số công trình tiêu biểu sau:

Nghiên cứu của nhóm tác giả Ngô Thị Minh Cơ (2015), Nghiên cứu động lực làm việc của điều dưỡng, hộ sinh tại Bệnh viện Đa khoa Ba Tri năm 2015, Xác định động lực làm việc và xác định một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của điều dưỡng, hộ sinh tại Bệnh viện Đa khoa Ba Tri [3].

Luận văn Nguyễn Thị Thu Phương (2016), Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, đề xuất một số giải pháp góp phần tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện Đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội [8].

Luận văn Nguyễn Thị Phương Thảo (2016), Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường Cao đẳng Sư phạm Nghệ An, tạo động lực làm việc cho viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập giáo dục; Tìm hiểu thực trạng, đánh giá những kết quả đạt đuợc, những bất cập về động lực và biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường Cao đẳng Sư phạm Nghệ An. Trên cơ sở nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường Cao đẳng Sư phạm Nghệ An và trong các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập nói chung [9].

Luận văn Hoàng Thị Hiền (2017), đề tài nghiên cứu Tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, với mục đích đề xuất một số giải pháp về động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động khám và điều trị tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk [5].

Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động, cho người lao động trong các ngành nghề đặc thù. Về thực tiễn, các đề tài trên đã đề xuất một số giải pháp góp phần giúp các nhà quản lý nâng cao động lực làm việc, đề ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu của đề tài.

3.2. Thực tiễn hoạt động tại khoa

Bệnh viện ………. được thành lập vào ngày …/…/….. trên cơ sở …………., với tên gọi ban đầu là ………….. Cơ sở vật chất ban đầu với qui mô …giường bệnh, nhân sự trên dưới ….. người, trang thiết bị còn hạn chế. Trãi qua nhiều năm phát triển, hiện nay Bệnh viện đã có …. khoa lâm sàng, …. khoa cận lâm sàng, với ….giường bệnh thực kê. Trong đó, Khoa ………. được sát nhập từ Bệnh viện ……….. vào tháng …../ 20…., đến hôm nay có …..giường thực kê với ….Bác sĩ, …. điều dưỡng và …. Hộ lý (Phụ lục).

3.2.1. Thuận lợi

Được sự quan tâm của ban giám đốc bệnh viện chế độ tiền lương và các khoản phụ cấp áp dụng theo quy chế chi tiêu nội bộ được xây dựng mỗi năm theo quy chế dân chủ. Tỷ lệ tiền lương của điều dưỡng theo khung lương của nhà nước ≥ 5.000.000 đồng/tháng chiếm 58,6 % tương đồng theo thời gian công tác ≥ 10 năm của điều dưỡng. Ngoài ra còn các khoản phụ cấp theo doanh thu từ bệnh viện. Theo thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, tiền lương là giá cả của hàng hóa sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường lao động và phù hợp với quy định của pháp luật về tiền lương.

Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, đó là nguồn thu thập và mong muốn được trả lương cao. Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, tăng chất lượng làm việc của điều dưỡng đó gián tiếp làm tăng quy tính, tăng chất lượng của khoa và bệnh viện.

Tiền lương thấp sẽ không tạo động lực làm việc cho nhân viên, làm hạn chế nhiệt tình trong công việc, làm đình trệ công hoặc làm việc uể oải. Tiền lương còn là sự tôn trọng và thừa nhận giá trị của lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân trong bệnh viện.

Một hệ thống tiền lương và hợp lý sẽ tạo điều kiện tốt để người lao động yên tâm công tác và cống hiến cho tổ chức. Theo đó, hiệu suất công việc của mỗi cá nhân sẽ được nâng cao và củng cố, kéo theo đó là hiệu quả làm việc của cả tổ chức cũng sẽ được đảm bảo thực hiện tốt.

Lý thuyết công bằng được vận dụng ở đây đó là hệ thống tiền lương mà người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách hợp lý và công bằng đối với tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Cụ thể, tiền lương được trả sẽ được thực hiện theo quy luật cung cầu, giá cả thị trường và theo quy định của phap luật hiện hành. Tiêu chí về trả lương công bằng trong tổ chức có thể được thực hiện như sau:

Tiền lương mà người lao động nhận được không được thấp hơn giá dao động thị trường, là nguồn thu cơ bản để họ có thể giải quyết và trang trải cuộc sống hằng ngày, lo cho gia đình và phải tích lũy trong cuộc sống. Tiền lương phải được trả công bằng, những người làm những công việc như nhau thì sẽ được trả công như nhau, đối với những thành viên có cùng cấp bậc, chức danh, hệ số lương.

Trả lương cho người lao động để giúp họ có động lực làm việc cũng cần phải đảm bảo nguyên tắc tiền lương dựa trên kết quả thực thi công việc. Việc tính lương theo nguyên tắc này sẽ cho thấy sự khác biệt rõ ràng giữa những người làm việc tốt, có trình độ và năng lực cao hơn so với những người làm việc kém hiệu quả và có năng lực thấp hơn. Kết quả thực hiện công việc càng cao thì mức thù lao được hưởng cũng phải cao. Muốn vậy phải đánh giá chính xác mức độ thực hiện công việc của người lao động; từ đó trả công xứng đáng cho họ.

Chính vì thế, việc trả lương công bằng cho người lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng, do đó mà các tổ chức trong xã hội hiện nay luôn chú trọng chế độ đãi ngộ, tiền lương cho người lao động một cách xứng đáng và hấp dẫn nhất. Chính sách tiền lương hợp lý, công bằng là một trong những hình thức chiêu dụ nhân viên đang và muốn làm việc trong tổ chức, tạo lợi thế cạnh tranh về nhân sự đối với các công ty, tổ chức khác trong xã hội. Việc xây dựng tốt chinh sách tiền lương thể hiện tầm nhìn và khả năng dùng người của nhà lãnh đạo, quản lý hiện nay.

Thuyết công bằng được đánh giá là một trong những lý thuyết đem lại sự hiệu quả đối với mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, giúp họ có động lực làm việc và mong muốn gắn bó hơn đối với công việc và tổ chức mà mình đang làm.

Sự công bằng của lãnh đạo thể hiện qua thái độ làm việc, phân công công việc, trong việc ra các quyết định trong nội bộ khoa. Nếu người lãnh đạo có sự thiếu công bằng về các vấn đề này thì sẽ tạo ra một môi trường làm việc có sự hiềm khích, cạnh tranh không lành mạnh giữa các điều dưỡng sẽ dẫn đến thái độ thờ ơ, bất mãn, thiếu trách nhiệm trong công việc.

Đến đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng năm 2016, đại hội tiếp tục khẳng định nhân tố con người: “Phát huy nhân tố con người trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội; tập chung xây dựng con người về đạo đức, nhân cách, lối sống, trí tuệ và năng lực làm việc” [4].

Theo nghiên cứu của nhóm tác giả Ngô Minh Cơ Nghiên cứu động lực làm việc của điều dưỡng, hộ sinh, tại bệnh viện Đa khoa Ba Tri năm 2015, cho thấy nữ giới chiếm 82,7% cao hơn so với nữ giới tại khoa chiếm 48,3, giới nữ đảm bảo công việc tỉ mĩ, sắp xếp công việc ngăn nắp, nam giới gánh vác vách công việc nặng nhọc trong việc cấp cứu người bệnh nặng. ĐD trong độ tuổi 30 - 40 tuổi của khoa chiếm 41,4 % cùng với năm công tác ≥ 10 năm chiếm 58,6% là đội ngủ có nhiều kinh nghiệm, sức khỏe tốt để hoàn thành công việc về chuyên môn cũng như đáp ứng được nhu cầu của khoa, nhóm tuổi này cao hơn so với nghiên cứu cũa nhóm tác gả Cơ. Hầu hết điều đưỡng đã được vào biên chế chiếm 86,2%, tạo được sự yên tâm trong công việc.

3.2.2. Khó khăn

Là khoa lâm sàng việc phân công điều dưỡng phụ thuộc vào phân bổ điều dưỡng của bệnh viện giao. Phân bổ nhân lực điều dưỡng đạt tỉ lệ bác sĩ/điều dưỡng ………. tương đương 1/2, nhưng so với tỷ lệ giường bệnh thì tỉ lệ bác sỹ ……./giường bệnh chuyên ngành là 1/5 thật sự là thiếu bác sĩ và điều dưỡng cho công việc chăm sóc người bệnh ở bệnh viện chuyên khoa với …… giường thực kê. Khi điều dưỡng nghỉ ốm, nghỉ theo quy định phải thực hiện biện pháp đôn tua sau đó nghỉ bù vào ngày thích hợp [2].

Điều dưỡng trung học chiếm 51,7% cũng gặp nhiều khó khăn cho việc đào tạo lên cao đẳng cho đến 2025, giải pháp cho vấn đề là đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn theo hình thức vừa làm vừa học theo từng đợt. Lãnh đạo khoa đã tạo điều kiện để các em sắp xếp đổi giờ trực để được học tập nâng cao trình độ cuyên môn mà vẫn đảm bảo công việc của khoa.

Độ tuổi ≥ 50 tuổi chiếm 17,2% cũng gặp khó khăn trong việc triển khai công nghệ thông tin, đa phần các phần mềm ứng dụng chỉ được làm quen và tự học, sắp xếp trực gác điều dưỡng lớn tuổi với điều dưỡng thông thạo về tin học giúp đáp ứng công việc hiện tại.

Tình trạng hôn nhân chiếm đa số chiếm 93,1%, việc sắp sếp nghỉ thai sản cho nữ giới cũng gặp khó khăn phải xin điều động từ phòng tổ chức. Phân công công việc hành chánh 4 điều dưỡng (tỷ lệ 13,8%) đa số là nữ nghỉ hậu sản vào, phải luân phiên, cần 1 thời gian làm mới quen việc, về lâu dài cần phải sắp xếp cố định để công việc thuận lợi hơn.

3.2.3. Một số giải pháp để tạo được động lực làm việc cho điều dưỡng:

Với vai trò là người lãnh đạo quản lý cần quan tâm sáu vấn đề theo Cẩm nang kinh doanh Harvard, Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên [12]:

Thứ nhất, cần đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý. Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho bệnh viện. Muốn cải thiện được động lực làm việc của cán bộ viên chức (CBVC) thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc.

Thực tế tiền lương tại bệnh viện hiện nay cho thấy, khu vực bệnh viện nhà nước thấp hơn nhiều so với bệnh viện tư nhân, đặc biệt là đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài và việc tăng lương đối với khu vực nhà nước rất khó khăn bởi phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội. Cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy CBVC làm việc tốt hơn là vấn đề không dễ, cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị và của Nhà nước.

Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của CBVC. Ngoài tiền lương thì tất cả nhân viên đều muốn được thưởng cho những cống hiến của mình. Phần thưởng tinh thần và vật chất đều thúc đẩy việc tạo ra giá trị và được các nhà quản lý sử dụng hiệu quả. Tuy nhiên, đối với bệnh viện công lập việc khen thưởng chủ yếu là phần thưởng về tinh thần, phẩn thưởng về mặt vật chất chưa tạo động lực cho điều dưỡng.

Khi điều dưỡng được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thường nhất. Vì vậy, việc sắp sếp công việc cho điều dưỡng cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách để sắp xếp công việc cho phù hợp.

Thứ ba, xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân. Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân là việc vô cùng quan trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng sẽ có động lực và đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó.

Mục tiêu hoạt động trong khoa lâm sàng thường thì không quá cao, mục tiêu sẽ giúp điều dưỡng hiểu rõ nhiệm vụ của mình, đem lại hiệu quả chung cho công việc. Trong quá trình xây dựng mục tiêu cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của từng cá nhân, không áp đặt, tạo nên sự đồng thuận khi đó sẽ tạo cho điều dưỡng có hiệu quả nhất. Với trách nhiện của khoa lâm sàng cần thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu và điều chỉnh khi cần thiết. Cũng cần hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị, bổ sung thêm những kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu và thấy ý nghĩa đóng góp của điều dưỡng đối với sự phát triển của khoa.

Thứ tư, tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc.

Việc tạo những cơ hội thăng tiến giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với khoa, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong công việc. Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc hiệu quả.

Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả. Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là yếu tố giúp hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Môi trường làm việc là điều kiện vật chất kỹ thuật, nơi làm việc an toàn và học tập nâng cao trình độ chuyên môn. Chỉ khi có chuyên môn và có những điều kiện vật chất thì mới có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, các kỹ năng phục vụ cho công việc...

Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, tạo mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp trong khoa cũng không kém phần quan trọng. Khi người quản lý chủ động hoặc khuyến khích nhân viên tạo ra bầu không khí làm việc thân, thì cũng có thể đem lại hiệu quả công việc cao nhất. Bên cạnh đó, hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ. Thông qua quan sát, qua những cuộc trò chuyện trực tiếp, sẽ nhận biết được môi trường làm việc để điều chỉnh theo hướng tích cực làm cơ sở tạo động lực làm việc.

Thứ sáu, công nhận những đóng góp của cấp dưới. Đối với điều dưỡng làm việc trong khoa thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc không được cấp trên quan tâm và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, thấy ý nghĩa đóng góp đối với sự phát triển của khoa, thể hiện niềm tin sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân.

Cần động viên khen thưởng và công nhận thành tích của điều dưỡng làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực hiện tốt điều này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả công việc. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.

Ngoài sáu vấn đề cần quan tâm, việc đối mặt với khó khăn thủ thách đối với nhà quản lý là không nhỏ. Bởi vì, không phải mọi tổ chức đều hoàn hảo về mặt con người. Bên cạnh những nhân viên có năng lực, tận tâm, hết mình với công vỉệc, thì vẫn còn một số nhân viên không làm bạn hài lòng. Hiệu suất hoạt động và cách hành xử nơi làm việc của những nhân vỉên này gây trở ngại đáng kể cho tổ chức. Một số điều dưỡng tỏ ra ít tận tâm với công việc và có vẻ chán nản. Thường xem quyền lợi cá nhân hơn là những mục tiêu nghề nghiệp. Các buổi họp triển khai mục tiêu, kế hoạch của cấp trên luôn đi đến một kết cục như nhau: những nhân viên này thường hay không đồng ý hoặc đồng ý thay đổi nhưng lại chẳng có chuyển biến nào, tệ hơn nữa là họ làm tiêu tốn thời gian của bạn và gây bất mãn cho những đồng nghiệp xung quanh. Những nhân viên này đang thách thức khả năng quản lý của khoa.

Những biểu hiện cách hành xử kém hiệu quả thường gặp ở nhân viên và giải pháp khắc phục.

- Những nhân viên hay thích ngồi, không chịu làm việc, tung tin đồn và nói bóng gió. Họ tự tạo cảm giác mình là người quan trọng, có sức thuyết phục, nắm giữ nhiều thông tin và cho rằng mình có chuyên môn giỏi. Cách hành xử này ảnh hưởng xấu đến những nhân viên khác cũng như đến toàn bộ môi trường làm việc. Hãy giải thích cho họ hiểu ràng việc làm đó của anh chị có thề làm tổn hại đến khoa, đến bệnh viện. Nếu được, hãy hướng những người này vào các hoạt động tích cực hơn.

- Người hay than phiền, thường thì người này thấy chẳng có gì tích cực trong công việc và không ngần ngại chia sẻ quan điềm này với bất kỳ ai. Đối với những người này, bạn hãy bày tỏ sự quan tâm thật sự đến họ. Hãy lắng nghe và cố gắng giảm thiểu các lời than phiền. Hãy khơi gợi ý kiến đề xuất để cải thiện cách làm việc, cũng cần giải thích thái độ tiêu cực kéo dài sẽ hủy hoại lòng nhiệt tình, sự tận tâm của các đồng nghiệp khác và nhắc nhỡ rằng cấp trên sẽ không dung thứ cho một thái độ xấu.

- Người hay đùa cợt với dụng ý xấu nhắm vào những cá nhân cụ thể lại gây tác động trái ngược và là hành vi không thể bỏ qua. Hãy làm rõ rằng những thái độ phân biệt chủng tộc, phân biệt giới tính và lời lẻ xúc phạm người khác là điều không thế chấp nhận. Tuy nhiên, những lời nói vô tư và những câu nói đùa giúp tạo không khí vui tươi có thể giảm sự căng thẳng ở nơi làm việc cũng như nâng cao tinh thần làm việc.

Một khi thực hiện các biện pháp thất bại trong mọi trường hợp như: không sự huấn luyện, đào tạo, phản hồi, hay thúc đẩy nào có thể cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên lên mức chấp nhận được thì hảy đề nghị sẽ trả nhân viên về phòng tổ chức hay Ban giám đốc là phương án hành động khả thi duy nhất. Nhưng trước khi ra quyết định này, cần nắm vừng các quy định pháp luật, chính sách của bệnh viện và các tổ chức công đoàn ... Hầu hết lãnh đạo khoa lâm sàng đều cảm thấy lúng túng hoặc không chắc chắn các quy định này. Khi phải đối mặt với tình huống này, cần tự vấn bản thân với những câu hỏi sau:

- Thời điểm này đã thích hợp chưa?

- Thực hiện bằng cách nào và khi nào? Tôi có nên thông báo sự việc này cho nhân viên đó biết hay không?

- Tôi phải giải quyết việc này như thế nào để tuân theo đúng pháp lý và chính sách của bệnh viện?

- Làm sao tôi có thể duy trì được tinh thần làm việc và sự tin tưởng ở các thành viên còn lại?

- Làm thế nào để tổ chức lại vai trò công việc của khoa khi nhân viên đó ra đi?

Tóm lại, việc giải quyết tình trạng hiệu suất làm việc kém luôn bắt đầu bằng việc chẩn đoán vấn đề và thu thập dữ kiện. Từ những dữ kiện này, hãy phản hồi trung thực và chính xác những gì bạn đã quan sát ở những nhân viên đó. Hãy tập trung vào việc cải thiện hiệu suất làm việc trong lâu dài. Cố gắng vượt qua những cảm giác khó chịu khi phải đối phó với nhừng nhân viên có vấn đề. Đây cùng là bài tập thực tế kiểm tra năng lực của nhà quản lý. Tìm cách giúp những người thực hiện công việc chưa hiệu quả cải thiện hiệu suất cao hơn hoặc chuyển đến vị trí phù hợp hơn. Cần lưu ý, đến tình trạng cạn kiệt nhuệ khí làm việc và xác định xem liệu bạn có góp phần gây ra tình trạng này không.

IV. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ:

Nhân lực là yếu tố quan trọng trong công việc, tạo động lực làm việc cần quan tâm đến nguồn nhân lực. Đặc biệt, là chế độ tiền lương, sự an tâm công tác, có được cơ hội để học tập nâng cao trình độ chuyên môn, sự công bằng trong công việc, cũng như cần giảm áp lực công việc cho điều dưỡng sẽ tạo động lực giúp nhân viên đoàn kết và phát triển.

Tiền lương là yếu tố quyết định để tạo động lực cho điều dưỡng, giúp họ an tâm công tác, chăm sóc người bệnh tốt hơn, thực hiện tốt quy tắt ứng xử, tạo dựng được hình ảnh đẹp cho người bệnh và thân nhân người bệnh về khoa, về bệnh viện sẽ giúp cho hoạt động của khoa cũng như của bệnh viện ngày càng phát triển.

Ngoài tiền lương thì tất cả nhân viên đều muốn được thưởng cho những cống hiến của mình. Bên cạnh, việc phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường cho từng nhân viên sẽ tạo điều kiện cho CBVC hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Ban lãnh đạo khoa cần tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn của điều dưỡng.

Việc xây dụng kế hoạch của khoa, cần xác định và triển khai mục tiêu cụ thể đến tùng nhân viên giúp nhân viên nắm, sẽ có động lực và mục đích phấn đấu. Từ đó, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó, tạo cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

Xây dựng môi trường làm việc an toàn, các cá nhân luôn được quan tâm, tôn trọng giúp giúp hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Cần đánh giá đúng mức khả năng, nổ lực của nhân viên sẽ tạo niềm tin và trách nhiệm của họ với ban lãnh đạo khoa.

Với vai trò người quản lý, việc giúp những người thực hiện công việc chưa hiệu quả cần cải thiện hiệu suất cao hơn hoặc chuyển đến vị trí phù hợp hơn.

Khuyến nghị: cần sự quan tâm sâu xác hơn nữa từ ban giám đốc, phòng chức năng và lãnh đạo khoa số lượng điều dưỡng giúp đáp ứng công việc chăm sóc người bệnh ở khoa lâm sàng chuyên khoa tim mạch. Vì khi nhân lực không đủ, áp lực công việc tăng lên dẫn đến những sai sót trong quá trình thực hiện chăm sóc của điều dưỡng.

V. TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Bộ Y tế (2011), Thông tư hướng dẫn công tác chăm sóc người bệnh trong bệnh viện.

2. Bộ Y tế (2015), Quyết định Phê duyệt Kế hoạch phát triển nhân lực trong hệ thống khám, chữa bệnh giai đoạn 2015 - 2020.

3. Ngô Thị Minh Cơ và cộng sự (2015), Nghiên cứu động lực làm việc của điều dưỡng, hộ sinh, tại bệnh viện Đa khoa Ba Tri năm 2015, Bến Tre.

4. Đảng Cộng sản Việt Nam (2016), Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng.

5. Hoàng Thị Hiền (2017), Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk, Luận văn Thạc sĩ, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

6. Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sĩ quản lý công.

7. Nguyễn Thùy Linh (2015), Động lực làm việc của viên chức bệnh viện Y Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

8. Nguyễn Thị Thu Phương (2016), Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

9. Nguyễn Thị Phương Thảo (2017), Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường Cao đẳng Sư phạm Nghệ An, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

10. Trần Thị Thuận (2007), “Điều dưỡng cơ bản I”, Sách đào tạo cử nhân điều dưỡng, NXB Y học, Hà Nội, (4) tr. 182 - 190.

11. Trần Anh Tuấn, Nguyễn Hữu Hải (2015), Quản lý Công (Sách chuyên khảo), NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

12. Trần Đình Việt (2006), “Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên”, Sách cẩm nang kinh doanh, NXBTH, TP. Hồ Chí Minh.

VI. PHỤ LỤC:

Bảng thông tin chung về điều dưỡng

Thông tin chung	Số lượng (n)	Tỷ lệ (%)
Giới tính:
Nam	15	51,7
Nữ	14	48,3
Tuổi:
≤ 30	7	24,1
31 - 40	12	41,4
41 - 50	5	17,2
≥ 51	5	17,2
Tình trạng hôn nhân:
Độc thân	2	6,9
Có gia đình	27	93,1
Trình độ chuyên môn:
Điều dưỡng đại học và sau đại học	6	20,7
Điều dưỡng cao đẳng	8	27,6
Điều dưỡng trung học	15	51,7
Mức lương trung bình/ tháng (đồng)
< 5.000.000	11	41,4
≥ 5.000.000	18	58,6
Thời gian công tác:
≤ 10 năm	12	41,4
> 10 năm	17	58,6
Loại lao động (biên chế, hợp đồng):
Hợp đồng	4	13,8
Biên chế	25	86,2
Phân loại công việc
Hành chính	4	13,8